企業管理信息化工程的結果是要為企業建設一套新的穩定而高效的神經系統。因此，無論在國內還是在國外，ERP的成功率是大家經常討論的一個話題。ERP工程如何實施才能成功？哪些因素會造成一個企業實施ERP失敗？總結成功建設ERP系統的企業的經驗，分析失敗項目的教訓，筆者認為，成功建設ERP工程通常要經歷以下八個步驟。
第一步：培訓領導，產生需求
由于要建的是一套新的企業神經系統，企業領導班子首先要通過培訓、觀摩、調研、討論和比較來開闊眼界、提高認識、統一意見、明確需求。其中關鍵的是一把手要認識到位、決心到位。企業管理信息化是企業頭號的“一把手工程”，它涉及到戰略更新、流程重組、資源投入、利益調整、難題攻堅、矛盾協調、制度保證等方方面面，沒有一把手和管理班子的清醒與堅定，是肯定做不好的。行動發源于認識，需求產生于比較，因此培訓好領導是第一大要事。領導層認識到位了，明白了手工運作與信息化運作不可同日而語，懂得了管理信息化對于提高企業競爭力是不可或缺的，明確了自身管理與先進企業之間的差距，管理信息化的需求就能自發產生出來。
第二步：培訓骨干，促進結合
一個企業即使是采購成品軟件，也存在購買誰的軟件、靠誰來實施、誰來維護等一系列問題。由于ERP系統一經運轉就不可停止，系統的穩定性、安全性、可靠性、先進性非常重要。因此，企業一定要擁有一支掌握IT技術的骨干力量。他們既要懂企業流程，又要懂IT技術，能夠用IT語言描述企業流程，從而具有一定的識別軟件、支撐運轉的能力，可以成為企業與軟件公司合作的基本力量。因此，培訓業務骨干十分重要。
第三步：培訓員工，增加技能
任何ERP系統，最終都得依靠最基層的職工具體操作。因此，在實施ERP前，企業一定要以多種形式教育和培訓職工，使之認識到信息化的重要性和必然性，統一認識、自覺學習，去除畏難和事不關已等思想，形成積極投身信息化工程的氛圍。需要使員工明白，不搞管理信息化企業就不能提升競爭能力 ，但管理信息化提高效率并不像工藝機械化自動化提高效率那樣直接沖擊職工就業。
第四步：戰略診斷，揚長避短
企業的需求能不能夠產生，軟件與企業結合得好不好，關鍵就在這一步。ERP是一個共性的工具，共性的工具如何為個性的企業很好使用是問題的核心。戰略診斷要對企業原有戰略和原有戰略調整之后的新戰略都進行診斷。這個戰略應該為與企業相關的所有方面：政府、股東、供應商、客戶和內部員工等各方面認同，越大的企業越需要這種認同，通過方方面面的問卷和多次從群眾中來、到群眾中去的過程才能最終把這個戰略確定下來。在診斷過程中，要對企業的優劣長短進行分析，對那些企業由來已久的優勢，一定要轉換到ERP之中去，切不能丟掉這些優勢。
第五步：管理咨詢與流程再造
通過診斷，明確企業原有戰略與工作流程的利弊之后，可以招標引入管理咨詢商來進行管理咨詢，開展流程再造（BPR）。BPR是再造企業組織系統的很痛苦的一個過程，下一步企業神經系統ERP的設計正是要針對這個新的組織系統而不是企業舊的組織機構來完成。
管理咨詢商的優勢是既熟悉當今世界各地先進的企業管理理念、結構和運作流程，又熟悉管理信息化的原理、方法、路徑和市場上相關軟件公司的優勢與劣勢，從而可以為企業設計和組織管理流程再造工作，為引入合適的ERP軟件打下基礎。在這一階段，企業應對整個企業管理信息化工作做出統一規劃，明確工作重點，確定實施步驟，算清投入產出，對與統一規劃不適應的工作流程進行徹底改造和優化。
對于BPR是不是一定要做，目前存在兩種看法，一種是一定要BPR，另一種是企業不BPR也能成功實施ERP。我認為，在實施企業管理信息化過程中，BPR不可不做。
第六步：招標采購與二次開發
這是一個選定ERP軟件的階段。必須指出的是，由于我國的企業管理信息化事業還剛剛起步，社會分工協作還不夠發達，現在市場上絕大多數ERP軟件公司都將前五步工作納入了自己的工作之中。其實，按照社會化分工協作的原則，ERP軟件商們要到企業有了BPR方案后才應來到企業跟前，參加企業的ERP軟件招標。通過招標，ERP廠商之間比管理理念、軟件功能、服務質量、行業經驗、成長能力和價格成本。誰能最好地滿足企業需求，誰就能成為企業的合作伙伴。
面對不同類型的ERP軟件供應商，大型企業與中小企業的選型戰略有所不同。二次開發的原則應該是在基本保持ERP 軟件的整體性和穩定性的基礎上，使ERP軟件充分滿足經BPR后企業管理流程的需求。對企業管理有特色的地方，通常需要進行一定程度的二次開發。
第七步：組織實施與雙軌運行
這才是建立ERP系統的階段。選定了ERP，完成了BPR，做好了組織和培訓工作，就可進入ERP實施階段了。ERP的實施可以由ERP公司來做，也可由咨詢公司來做，還可招標選定系統集成商來完成。不管由誰來實施，企業都應把自己的IT人員結合進去，使之盡快具備系統操作與簡單維護的能力，然后幫助每個管理點上的員工逐一掌握相關操作。
系統建成后，要先分模塊試運行，然后進行全系統聯動試運行。在試運行期間，仍要保留原有的手工管理手段。實行雙軌運行一段時間，待系統的穩定性得到確認、操作的熟練程度滿足要求之后，才能分模塊逐步甩掉手工系統。
由于雙軌運行期間勞動量加倍，更由于基礎數據的錄入期不能過長，因而要求ERP的實施過程要集中突擊完成，決不能拖延太久。實施中，系統的安全性要給予高度重視，一般的數據要能及時備份，主服務器要有兩套以上設施，并作異地安放。
第八步：項目驗收與效果重評
這是一個從僵化、優化到固化和進化的過程。所謂僵化，是指ERP系統穩定運行一個季度或半年后再組織對項目的驗收，此前一般不做系統修改，而是要求操作員主動去適應系統的運轉。僵化運行一段時間后，會發現系統中確有一些應該修改的地方，經商榷后及時予以修改優化。優化后再運行一段時間，即可組織驗收。除了相應的專家外，驗收的主要角色可由診斷培訓商來擔當。也就是說，驗收的內容除了系統運行的先進性、適用性、穩定性、安全性外，更主要的是要驗收整個ERP工程中企業管理創新的實現程度和實際成效。事實上，這相當于由診斷培訓商再作一次新的診斷，看一下經BPR和ERP后，企業的戰略、流程、員工是否對市場的響應更快更好，對顧客服務更加及時周到，對各種資源的配置更加卓有成效。
對于系統的績效評價，應從甲乙雙方的合同中規定的需求之滿足程度出發，合同對需求有幾項描述就評價幾項。
以上八個步驟都做到位是企業成功實施ERP的保障。每一個環節都成功了，才能使ERP項目成功，一個環節把不住，就會使整個工程埋下失敗的種子。在EPR失敗的因素中，越前面的因素占比例越大。一般說來，診斷和培訓占有40%的風險，BPR占有30%的風險，ERP軟件占有20%的風險，而系統集成只占有10%的風險。